Norme su norme rischiano di soffocare la gestione degli appalti. E di inibire le responsabilità dei singoli. Neppure il nuovo codice, secondo Marcello Faviere, vice presidente della Federazione economi e provveditori della sanità (Fare), rischia di non riuscire a scardinare l’eccesso di burocratizzazione.

Carte su carte. Il belpaese, si sa, è da sempre sommerso dalla burocrazia. e purtroppo, non si può negare, anche dalla corruzione. Che investono tutti i settori, incluso quello dell’acquisto di farmaci e dispositivi. Ne parla, in questa intervista, Marcello Faviere, vice presidente della Federazione economi e provveditori della sanità (Fare).

Dottor Faviere, al di là dei codici e delle leggi, mi piacerebbe una sua riflessione sul rapporto etica-diritto nella gestione degli appalti: proliferazione delle norme ed eccesso di burocrazia aiutano o inibiscono l’esercizio del singolo alla responsabilità?
«Il proliferare di norme, alcune delle quali contraddittorie tra loro, genera la fuga dalla responsabilità. Molto spesso ci si nasconde, per paura di sbagliare, dietro gli aspetti formali e burocratici e si segue, nel dubbio, la strada più consolidata e pertanto più facile. Ad accentuare la tendenza, ultimamente ci sono anche i contrasti tra le linee guida dell’Autorità nazionale anticorruzione (Anac) e le sentenze della giustizia amministrativa, che in varie occasioni hanno condannato la messa in pratica degli indirizzi dettati dall’autorità. Se da una parte si predica l’autonomia decisionale delle stazioni appaltanti e dei responsabili unici di procedimento (rup), come emerge in alcune linee guida dell’autorità, dall’altra la giustizia amministrativa non manca di fornire interpretazioni del diritto di segno contrario, più rigide, che rischiano di generare comportamenti improduttivi. Questi contrasti, così come quelli interni alla giustizia amministrativa, generano confusione e l’incertezza frena la crescita di una cultura improntata all’efficacia. Le faccio un esempio tratto dalla più recente giurisprudenza. Nel caso in cui un fornitore che offre un servizio di manutenzione non indichi espressamente nei documenti di gara il costo della manodopera, alcuni giudici si limitano a richiedere l’integrazione del dato mancante, altri dispongo- no l’uscita dalla competizione. Ciò fa sì che gli operatori, d’istinto, si sottraggano alla responsabilità di decidere e percorrano sempre la strada burocraticamente più completa. Al proliferare di norme corrisponde, dunque, un proliferare di prassi. L’eccesso stesso di burocrazia è conseguenza di una norma non chiara. Il nuovo codice, pubblicato per l’esigenza di semplificare, sta rischiando di non affrancarsi dalla tendenza ipernormativa del precedente».

Con la legge 190 del 6 novembre 2012 è stato introdotto nel nostro ordinamento un sistema organico di prevenzione della corruzione, che si articola a livello nazionale (Piano nazionale anticorruzione) e delle singole amministrazioni (Piano nazionale per la prevenzione della corruzione). I due piani influiscono sulla condotta degli operatori sanitari?
«Sono senz’altro una forte leva di miglioramento. Promuovono un approccio basato su comportamenti di tipo etico, trasparenti, su indirizzi comportamentali chiari e preventivi, su una gestione dei conflitti di interesse e del rischio corruttivo scientificamente fondata. All’interno delle strutture sanitarie, però, la conoscenza dei sistemi anticorruzione è spesso a “macchia di leopardo”. Chi non li comprende, inoltre, ha la tendenza a subire le procedure attuative come un eccesso di controllo che ostacola la formazione o lo svolgimento pacifico delle gare. Esistono tutta- via delle eccellenze. Nel corso del 2017, l’Azienda ospedaliera universitaria Careggi di Firenze ha istituito tavoli di lavoro su alcuni temi sensibili come incarichi extra-istituzionali, accesso ai reparti di informatori medico scientifici, formazione sponsorizzata, partecipazione a società scientifiche e associazioni di pazienti. Il progetto ha previsto il coinvolgimento degli operatori sanitari nell’analisi dei processi e nella valutazione del potenziale di rischio associato ai vari ambiti di espletamento delle rispettive professioni. Comprendere il perché delle direttive, partecipando alla loro definizione, restituisce efficacia attuativa a disposizioni altrimenti vissute come imposizioni calate dall’alto».

Come considera l’attività di Anac? Linee guida e vigilanza hanno fatto maturare nuove consapevolezze e modificato concretamente la realtà?
«Il nuovo codice degli appalti ha attribuito ad Anac una posizione preminente nel sistema degli acquisti e delle concessioni riconoscendole poteri di vigilanza, regolazione, e sanzionatori. In questa prima fase, l’autorità sta interpretando perfettamente il ruolo esprimendosi su diversi aspetti delle procedure di acquisizione: attività del responsabile unico di procedimento, contratti sotto soglia, acquisti infungibili, valutazione della qualità, rating di impresa e altri. Se Anac riuscirà a mantenere apertura e capacità di ascolto, le procedure d’acquisto ne trarranno giovamento. La speranza è che non si torni agli atteggiamenti della precedente Autorità per la vigilanza sui contratti pubblici di lavori, servizi e forniture (soppressa con decreto legge 90 del 24 giugno 2014, ndr), vissuti più che altro come controllo, minaccia e ostacolo».

Attualmente i servizi per la salute dei cittadini vengono erogati in un contesto di aziendalizzazione delle strutture sanitarie. Il concetto di impresa è in contrasto con i principi e i valori del Servizio sanitario nazionale?
«Decisamente no, anzi. Cambia piuttosto il livello di ragionamento: si passa dall’etica personale a quella dell’organizzazione aziendale. Che si tratti di appalti o della gestione di un reparto ospedaliero, si deve fare i conti col fatto che la leadership è anche etica. Spesso si ritiene sufficiente mettere alla guida di un’organizzazione una persona integra, virtuosa, impegnata, affidabile. Questi sono prerequisiti. La letteratura in materia e l’esperienza di tutti i giorni insegnano che sono necessarie doti supplementari che possono e devono essere apprese e non lasciate al semplice livello di “caratteristiche personali” del manager. Mi riferisco, per esempio, alle tecniche di role modeling, ovvero alla capacità di motivare e trasmettere il proprio sistema di valori, di condurre e sostenere la riflessione sui comportamenti da evitare e da adottare, che mantiene alta l’attenzione non solo sull’azione in sé, ma anche e soprattutto sul modo in cui può essere percepita».

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